公司想要取得成功，就必须让每一位员工都发挥出最高效的工作状态。优秀的企业文化能让员工形成共同的工作理念，为公司的发展带来无限前行的动力源泉。

对于希望扩大规模的公司而言，建设出强有力的企业文化是至关重要的。但只有当每个员工都能与企业文化融为一体的时候，才会形成这种强有力的企业文化。

(资料图片)

今天分享的这篇文章，来自职场社交平台领英（LinkedIn）创始人雷德· 霍夫曼 ( Reid Hoffman）对话流媒体视频播放平台 Netflix 创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）的文字记录。

其中，哈斯廷斯主要分享了“为什么企业文化至关重要？”，也分享了贯彻企业文化过程中遇到的难题，比如：如何才能让企业的每一位员工都认同你的价值观，同时既不扼杀多样性，又不会照葫芦画瓢般地去招聘新人？又该如何去抵制雇佣一个各方面都比较出色，但就是与企业文化不相符的人的冲动？当你需要招聘的新员工数量成百上千过后，公司又该如何传播这些价值观？希望对你有所启发。以下，Enjoy:

我们鼓励公司员工想办法改善企业文化，而不是想办法去维护它。

——里德·哈斯廷斯

流媒体播放平台 Netflix 创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）

访谈对象介绍：

里德·哈斯廷斯是订阅用户超过 9000 万的流媒体播放平台 Netflix 创始人，曾担任公司首席执行官一职。哈斯廷斯 1960 年出生于美国，大学毕业后，他加入了志愿组织 Peace Corps，并于 1983 年到 1985 年期间在非洲南部国家斯威士兰（Swaziland）担任高中数学老师。回国后，他又进入斯坦福大学攻读cs硕士，并在 1991 年首次创办了 Pure Software 软件公司。后来，他创办的公司遭收购，他便转而涉足影视业，在 37 岁时创办了 Netflix，并担任首席执行官一职。自 2020 年起，哈斯廷斯与公司任命的泰德·沙兰多（Ted Sarandos）一道共同担任 Netflix 联席首席执行官。今年 1 月，哈斯廷斯宣布，他将卸任联席首席执行官一职。

当每个员工都能够与企业文化融为一体的时候，就能形成一种强有力的企业文化，这实际上在第一次求职面试之前就开始了。前不久刚卸任公司联席首席执行官的哈斯廷斯在为新入职员工准备的“企业文化手册”（culture deck）中就直率地介绍了 Netflix 是谁，以此为 Netflix 建设出了非常独特且强有力的企业文化。当然，这种文化不会对每个人都有吸引力，这也是问题关键。如果你有能力来牵头定义企业文化，并且还能与不同的员工群体产生共鸣，那你就可以建设出强有力的企业文化。

里德·哈斯廷斯：从公元前 3000 年起的近 5000 年时间里，马都是人类运输的主要方式之一。

雷德· 霍夫曼：这位是 Netflix 创始人里德·哈斯廷斯。你可能会以为他是在为某部 Netflix 原创剧集做简单宣传，以《马可波罗》（Marco Polo）为例，只不过没提到其中的一个角色——盲人师傅百眼和尚。但事实上，他只是在向大家分享驱动 Netflix 成功的核心战略。

哈斯廷斯：从公元前 3000 年起的近 5000 年时间里，马都是人类运输的主要方式之一。因此，在这 5000 年里，如果你想对人类运输做出一点贡献的话，那可能就只能是更好的马鞍、更好的繁殖，或者更好的马蹄。

然后，在从 1900 年到 1930 年一代人的时间里，一切都随着内燃机的出现而发生了翻天覆地的变化。

霍夫曼：哈斯廷斯说得非常明确。他想表达的是，技术转变并不总是逐步发生的。有时候，它就是一瞬间的事情，然后就可能会因此而改变持续数千年的习惯。

哈斯廷斯：关键就是要意识到，这些都是相当罕见的。

霍夫曼：所以，创新有时候的确变化得非常快，这也是我们在硅谷通常所追求的变化。但更多时候，创新都比较慢。哈斯廷斯很早就知道，Netflix 同时需要这两种速度的创新。创办 Netflix 初期，他们采用的是“慢创新”——通过邮递服务为用户寄送 DVD。到后来，他们就采用了“快创新”——逐渐发展成了一个拥有原创内容的流媒体视频播放服务平台。

哈斯廷斯：很多时候，最恰当的战略就是在现有产品或服务基础上做出调整和改变，然后在某些时候，一切都会改变。对此，正确认识到其中的差异就至关重要。

人类的发明速度越来越快，这也就意味着，典型的商业模式会比以前的寿命更短。因此，我不会指望网络流媒体像马一样有 5000 年的发展历史，但它可能会像汽车一样，有 100 年甚至更久的发展历史。

霍夫曼：这就是既推动了 Netflix 的战略形成又定义了其文化的底层洞察力。哈斯廷斯清晰知道的是，他需要一个团队，来为 DVD 的寄送开发出一流的物流服务。而在某个时刻，这个团队就必须要舍弃在物流方面的所有专业经验，从零开始打造一个在线流媒体服务。那谁能敏锐地嗅到这个时刻的出现并及时做出调整呢？很显然，他不可能是在收发室工作了 50 多年并有丰富信件配送的人。

哈斯廷斯知道的是，他需要的是灵活的、能够与时俱进的问题解决者，他还跟他们一道，为团队建设出一套企业文化。这也是一个很好的例子，可以说明我为什么相信外面既有许多好的企业文化，也有许多不好的企业文化，而当每个员工都能与企业文化融为一体的时候，就会出现成功的企业文化。

霍夫曼：我是职场社交平台领英（LinkedIn）联合创始人雷德· 霍夫曼 ( Reid Hoffman )、顶级风投公司 Greylock 的投资者，也是今天的主持人。我认为，对于希望扩大规模的公司而言，建设出强有力的企业文化是至关重要的。但只有当每个员工都能与企业文化融为一体的时候，才会形成这种强有力的企业文化。

而所谓强有力的企业文化，并不是指其权威性。事实恰恰相反，强有力的企业文化应该是对员工怎样才能实现最佳工作状态的真实阐述。它应该根植于你们的共同使命之中，即你实际希望完成的事情。每个人都应该对它有所了解，每个人也都应该参与到企业文化的建设之中。从创业之初开始，就应该一直保持下去。

但问题依然存在：如何才能让企业的每一位员工都认同你的价值观，同时既不扼杀多样性，又不会照葫芦画瓢般地去招聘新人？更为棘手的是，当你需要招聘的新员工数量成百上千过后，你又该如何传播这些价值观？

在今天的节目中，我将与 Netflix 创始人里德·哈斯廷斯谈论他从职业生涯第一阶段的不健全文化，到他在 Netflix 建设出强有力的企业文化的发展历程。在分享有关哈斯廷斯的故事之前，我想说明的是，如果你想建设一个强有力的企业文化，你首先必须要做的一件事情就是睁开双眼，认真观察。你必须在进入办公室的那一瞬间就开始观察企业的文化。

先后在五家公司担任首席执行官的玛格丽特·赫弗南（Margaret Heffernan），在进入办公室从正门到前台的短短几步内就能发现其中的警示信号。

赫弗南：当你走进一家公司时，你马上就会了解许多东西。虽然我们对第一印象这一概念并不陌生，但事实上，当你对这家公司有了深入了解和认识过后，你就会发现，你所获得的就是你走进公司时所看到的。

霍夫曼：那既然你对前台有这么深入的认识，我不得不向你提一个问题：你所经历的最友好的接待体验是怎样的？

赫弗南：我能想到的就是在旧金山的一家公司，我之前写文章的时候也多次提到过这家公司。它是一家主营家庭护理产品的公司，名叫 Method。在他们公司，创始人和管理人员都会轮流担任前台一职，他们非常想要了解其客户群体是谁。

霍夫曼：在这家如此热情的公司，领导团队并没有向员工下发有关行为规范手册，也不是被动的观察者。他们体现了其企业文化原则。我认为，无论是首席执行官，还是前台接待人员，只有当公司每一个员工每天都能与企业文化融为一体的时候，才会形成一种强有力的企业文化。

这些文化原则本身也可能随着时间而改变。它们可能因公司而异，也可能会让外人觉得极其怪异。这都是正常的。但无论怎么改变，其中必须保持不变的是，企业员工必须真正认可你的办公室文化。

因此，你最好在团队还没有发展壮大、在企业文化仍然是可塑的阶段就认真思考这个问题。企业文化很快就会形成。在企业的发展过程中，你必须要多加谨慎。当员工规模极小的时候，比如团队只有两三个人的时候，你很快就能针对企业文化做出调整。

而这正是哈斯廷斯在 1991 年所领导的那种团队。早在他创立 Netflix 之前，他是一个程序员。他和另外两位同事一起，研发出了一款可以帮助其他程序员的调试工具。他们的这款产品名叫 Purify，当时推出后也很受欢迎。也正是那个时候，事情开始变得混乱起来。

哈斯廷斯：当时，我们的第一轮融资渠道主要是家人和朋友。我们从 20 个人那里募集了两万美元的资金，并用来找办公室和推广营销。随后，我们的发展也相当迅猛，几乎每年都能实现较上一年翻番的目标。从某种程度上来看，我们的发展是非常有意义的：1995 年，国际金融服务公司摩根士丹利（Morgan Stanley）成功帮助我们公司上市，随后我们又收购了许多公司。但从另一个角度来看，情况就相当糟糕了。随着公司的发展，我们也变得越来越官僚，越来越没有创造力，越来越没有了乐趣。这就是典型的“公司越来越低效，办公室政治也愈演愈烈。”

霍夫曼：我不得不提到哈斯廷斯当时所面对的实际情况。他当时是一名程序员，不是特别有经验的管理者。他们还收购了其他公司，这即包括其整个团队，以及团队已经形成的工作习惯。在 18 个月的时间里，他创办的 Pure Software 软件公司共收购了三家公司。随着文化的侵蚀，哈斯廷斯在某种程度上也算是有了新的解决方案。

哈斯廷斯：我晚上几乎都在写代码，而白天则希望做好首席执行官一职，偶尔连洗澡的时间都是挤出来的。但最后我发现，这并不是领导一个大团队的好方法。

那个时候，我想的是，如果我可以打更多销售电话，多外出拜访，写更多的代码，接受更多的采访，就会有更好的结果。公司从 1991 年创办，到 1997 年被我们最大的竞争对手收购，这六年期间，我从来都没有摆脱过这一想法。

霍夫曼：所以哈斯廷斯在他创办的第一家公司犯了一个典型的错误。他以为，自己工作再努力一点，就可以解决公司的问题。但事实上，光靠努力是远远不够的，做更多的工作也从来不是正确的答案。

随着公司的成长，你要想取得成功，就必须让每一位员工都发挥出最高效的工作状态。为此，你就必须要有意识地去建设企业文化。这正是哈斯廷斯从创办 Pure Software 软件公司中得到的教训。

哈斯廷斯：对我而言，在 Pure Software 公司所犯的错误是，每当我们遇到重大问题时，比如销售电话反馈不佳，或者代码出错的时候，我们的出发点总是去思考该怎么做才可以确保这种情况不会再次发生。

我们没有意识到的是，当时这种“头痛医头，脚痛医脚”的做法，实际上对我们来说是极其不利的做法。到最后，平均智力水平都不断下滑，然后市场发生了变化，而我们也无法适应。究其原因，就在于我们大家只按照既定流程和规则来思考和解决问题，根本没有具备第一性原理的思考方式。

霍夫曼：其中值得关注的有两个方面。Pure Software 公司无法适应市场变化，是因为他们没有招到最合适的员工，而这又是因为公司的管理决策才导致的。

在后来创办 Netflix 的时候，这样的认识也让哈斯廷斯走得更远。接下来，我们就会分享他在创办 Netflix 的故事。但在这之前，我想通过 Uber 的案例来做一个对比。Uber 原首席执行官特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）在一连串企业文化的争议之中卸任了首席执行官一职。我认为这是非常有探讨意义的。

哈斯廷斯在 Pure Software 公司的创业经历是一个相对有益的例子，说明企业文化可能会误入歧途，但 Uber 可能就相对“有毒”。如果在公司创办初期就允许甚至鼓励滥用、过度或排他性的行为，那在发展后期就很难再扭转这些企业习惯。

我们的制片人丹·凯德梅（Dan Kedmey）联系了沃顿商学院管理学教授、全球 25 位最具影响力的管理思想家之一的亚当·格兰特（Adam Grant），了解他对 Uber 发展历程的看法，以及其他创始人又可以从中学到什么。格兰特是《给予》（Give and Take）一书作者，也是我的朋友。在研究 Uber 的文化奔溃时，格兰特主要看到的是更宏观的内容，首先就是创始人对 Uber 在世界上的角色的设想。

亚当·格兰特：我通常都会把人当作给予者和索取者来看待。在硅谷有这样一种说法，如果你想成为行业颠覆者，并且成为推动重大创新变革的首席执行官，那你就必须成为一个索取者。

当你认识 Uber 过后，你就会想，他们肯定要打破所有的规则，他们还要与出租车公司硬碰硬，甚至在有些州和其他国家还要规避法律风险，因此，他们需要一群愿意参与其中、从中索取其自认为应得的且最终对公司发展有利的索取者。

然而，Uber 的发展似乎并不是这么回事。这是一种明显的错误观念。因此，如果你想推动变革，那你真正需要的就是与你意见不符的给予者。他们喜欢冲突，勇于挑战并打破现状，同时也乐于积极帮助其他人获得成功，或者实现有意义的组织目标。

霍夫曼：格兰特所分享的内容与哈斯廷斯所分享的有许多共同之处。伟大的公司既取决于你所雇佣的人员，同时又取决于你为了留住他们而建设的企业文化。对此，制作人凯德梅希望格兰特能够进一步分享一些内容。

格兰特：在我看来，作为创始人，如果你的目标是建设企业文化的话，那你首先要意识到的就是，虽然团队中需要有适合公司发展的人，但更为重要的是，还要尽早让不利于公司发展的人离开公司。我之前读过马克·屈希尔（Mark Chussil）写的一篇文章，他在文中写道，我们都有自己的“待办清单”，但我们却很少关注“非待办清单”，即我们不应该去做的事情。我认为，创始人在招聘人员的过程中，就应该有这么一份类似的清单：我决不允许哪些人进入公司？

丹·凯德梅：我相信目前在收听这一播客节目的，肯定也有许多年轻的创始人。那对于他们来说，应该在什么时候开始考虑这个问题呢？

格兰特：昨天。思考你要塑造的企业文化，没有所谓的恰当时候，宜早不宜晚。通过明确哪些人能够进入公司的方式来塑造企业文化，要比尝试从根本上改变他们的行为习惯要容易得多。

霍夫曼：节目到这里，我们已经了解了企业文化可能会误入歧途的两个案例。其中，Pure Software 公司的例子相对有益，而 Uber 的例子则相对“有毒”。无论是哪个案例，都存在所谓的企业文化。如果你不希望公司陷入有毒害性的丑闻行为，那你从一开始就应该避免陷入困境。有了从 Pure Software 公司中得到的教训，哈斯廷斯小心翼翼地开启了他职业生涯的下一个阶段。

当年，Pure Software 最终以 7.5 亿美元的价格出售，这也为哈斯廷斯在 1997 年创办 Netflix 提供了种子资金。最初，Netflix 提供的是将 DVD 邮寄到用户家门口的服务。很少有人留意到的是，Netflix 从创办起的第一天就彻底颠覆了影视租赁业务——不收取任何延迟归还滞纳金，也不收取额外的运输费用。如果用户丢失租借的 DVD 的话，Netflix 会直接为他们邮寄新的影碟。当时，其最大的竞争对手，电影租赁连锁公司百事达（Blockbuster），也迅速跟风，向其用户推出了同样的服务，只不过他们的速度并不够快。

2010 年，百事达申请破产。在其发展巅峰，百事达共有超 9000 家门店。如今，其门店数量寥寥无几，只剩近 10 家。据说，其中八家门店都位于阿拉斯加的寒冷地区，而那里的网络服务经常迟缓情况。这么一对比，Netflix 的主导性优势似乎就更明显。

不过，Netflix 之所以能战胜一家规模超过其百倍的大公司，还有一个更深层次的原因。它的成功，不是来自与百事达的竞争，而是来自 Netflix 与员工之间通过通力合作而实现的文化繁荣。这也是几乎站在 Pure Software 公司对立面而建设起来的企业文化。

哈斯廷斯：在 Pure Software 公司，我们没办法让所有人去适应企业文化，许多人都只关心的是遵循既定流程，而没有具备第一性原理的思考方式。

霍夫曼：我对“第一性原理”做个简单补充。在硅谷，你可能经常听到这个概念。所谓第一性原理，即让所做的所有事情都回归到本源。具备第一性原则思维的人，他们不会盲目地遵循既定方向，或者坚持既定流程，而是会不断地提问，“什么才是对公司最好的做法？有没有其他替代方法？”这些就是哈斯廷斯希望让每一位 Netflix 都保持的好奇心，并且能将这份好奇心用在几乎每一项任务上。

哈斯廷斯：没错。我们在 Netflix 所要求的，就是要成为第一性原理思考者。要找到什么才是对公司最好的做法，必然要投入更多的时间和精力。无论是从宏观上来说，比如思考内容运营的方向，还是从微观上来说，比如出差到底应该选用哪种交通方式，这都是如此。

总之，我们会要求所有人站在公司利益角度去思考所有问题。除此之外，我们不会设定具体的规章制度。有些人可能会对此感到不适，甚至觉得沮丧，但这也说明，他们可能不适合在 Netflix 工作。当然，也有人一直以来都非常欣赏第一性原理思维。

霍夫曼：这听起来像是一个科技型企业家自然会遵循的建议。谁不喜欢雇佣具备第一性原理思维的员工呢？不过，话说起来简单，但当你在经营一家快速发展的公司时，你可能就会说，“我迫切需要招聘销售专家、程序员、设计师和会计高手等岗位的人员。”从众多求职者的简历中，你甚至还会发现同时拥有所有这些技能的求职者。

于是，你可能就会说服自己，“好吧，要不就下次再招一个具备第一性原理思维的人吧。”你可以再回顾一下哈斯廷斯创办 Pure Software 公司期间的经历。他自己具有第一性原理思维，你可能会认为，他肯定会雇佣具有第一性原理思维的员工。这就是所谓的志同道合。但事实上，在长达六年的时间里，哈斯廷斯都忽视了这一点。因此，你必须在扩大规模前就明确你的企业文化，而且你必须要深入思考实现规模化扩张后希望保留的文化属性。

哈斯廷斯在 Netflix 成立之初就对此展开了大量思考。他不仅仅是向后看，总结创办 Pure Software 公司获得的经验教训；他也会向前看，并且能及早地察觉到公司可能面临的巨大威胁。除了百事达以外，Netflix 将如何在网络流媒体的发展大势中生存下来？宽带互联网已经开始进入美国家庭。在哈斯廷斯眼中，流媒体娱乐必然将取代 DVD，这是一种发展趋势，就好像内燃机取代马车一样势不可挡。

之所以说哈斯廷斯是一位出色的战略思考者，是因为他从上个世纪 90 年代就已经在担心这个问题，那个时候，美国家庭的宽带网络普及率还不到 10%。

要理解为什么哈斯廷斯在 Netflix 招聘过程中会关注求职者是否具备第一性原理思维，你必须要考虑到他是如何看待这些技术转变的。除了一切在瞬间发生巨大改变的情况，创新通常都是渐进式发展的。即便是瞬间出现的巨大改变，在那之后，一切又将回归到缓慢发展的模式。

哈斯廷斯：当时，如果我们继续围绕邮寄 DVD 来发展另外二十年业务，那将是一个特别失败的策略。毕竟，底层基础已经在发生改变，互联网已经开始进入千家万户。现在，互联网已经进入千家万户，在我们看来，互联网影视可以发展至少 50 至 100 年。于是，我们现在的工作重点是，我们如何在这项核心业务上越做越好？

霍夫曼：哈斯廷斯对过去的认识、对技术转变的深层理解，以及他所处的历史时刻，使他认识到他需要与时俱进的人。

具体而言，就是能打破常规，回归到第一性原理，思考可以为用户提供娱乐的任何可能方式，包括骑马、邮寄、光纤电缆，甚至是埃隆·马斯克（Elon Musk）提到的神经织网。无论是哪种方式，你需要的是能够快速颠覆商业模式的人。

那么，哈斯廷斯又是如何挑选这些求职者的呢？这里就不得不提到 Netflix 的一份非常有名的文件——超过100 页的企业文化手册PPT。这份文件准确地定义了 Netflix 的企业文化，以及 Netflix 希望招聘怎样的员工，包括对这些员工的期待。

哈斯廷斯：我们在大概十年前才开始准备这份企业文化手册。创办 Netflix 的最初，我们只专注于生存问题。随后，我们在 2002 年上市，现金流为正，所以我们就不再担心生存问题了。于是，我们开始真正思考企业文化：我们想成为什么样的公司，以及我们又该如何运作这家公司？

在随后的几年里，在与新员工不断接触过后，我也在不断地完善这份企业文化手册。有时候，新员工会很欣赏这份文化手册，但也有人会说，“你为什么不在入职前告诉我呢？我接受不了这样的企业文化。”于是，我们意识到，应该跟每一位求职者分享这份文化手册。

随后，在 2007 年到 2008 年期间，我们开始通过幻灯片存储与展示网站 SlideShare 分享这份企业文化手册。不过，我们只是希望通过这个网站能够直接向求职者分享链接。这份 PPT 手册制作并不精美，没有过多的设计元素，也不像营销传播文档，但就是这种真实性，受到了许多人的青睐。现在这份文件在该网站上的阅读量超过了 1000 万，全球各地都有人在研究这份手册。

霍夫曼：在公开分享这份手册后，有没有获得哪些意料之外的好处？

哈斯廷斯：首先，在我们预料范围内的核心好处是，求职者的确能通过这份文件了解 Netflix 企业文化。至于意料之外的好处，就是这份文件吸引了许多希望加入 Netflix 的求职者，他们非常欣赏这份文件，我们在其中也谈论到了自由和责任。如果不公开分享出去，我们也恐怕无法了解这些信息。

霍夫曼：这就是 Netflix 企业文化手册最吸引人的地方。公开分享这份文件并不是去吸引每一位求职者。事实上，它可以帮助 Netflix 筛选一部分求职者。

我认为，让人们对 Netflix 企业文化手册感到震惊的一点是，他们会说，“看吧，在这家公司表现还算好还是可能会收到遣散费。”你是通过什么方法，既能让员工保持高绩效，同时又不会让他们感到这种危机呢？

哈斯廷斯：我们始终在强调的就是诚实。因此，你可以经常问上司，“如果我离职的话，你是否会愿意劝说我留下来？”这也是我所称的“留下测试”。我们也鼓励员工向上司提出这个问题。我们考虑得非常周到，应该就不存在所谓的意料之外了。

当然，我们希望员工都有出色的工作表现，我们也不会针对员工展开短期评估，也不会出现“上周你犯了错，所以你被解雇了。”这种做法。我们真正关心的是员工对公司的长期贡献，这也需要通过一系列因素和综合表现来评估。

霍夫曼：这个留下测试听起来有点像达尔文提出的自然淘汰法则。没有人希望从上司那里得知，“我不会争取留住你，感谢你做出的贡献。”但我实际上认为，反复向上司提这个问题，更有利于让他们展现出同情心，同时去认真思考下属是否适合公司的发展，并了解有不有与其他同事发生冲突的员工。

例如，如果某位经理决定将工作表现出色、但待人接物方面却相当糟糕的人留在团队中，那这就会影响团队的士气，导致团队工作表现出现下滑。这个时候，你就会面对一场真正的达尔文式斗争。从这个意义上来说，这个下属和经理都没有通过留下测试。和下属一样，经理也可能通不过留下测试。所以，对文化的承诺必须贯穿于企业的每一项决策之中。

如果没有对员工该怎样协作形成明确认识，那管理者可能就会将注意力放在个别表现更佳的员工身上。正如玛格丽特·赫弗南所观察到的那样，如果以牺牲团队利益来追逐个人表现，那这对企业来说就是相当危险的做法。

赫弗南：许多具有竞争意识的成功人士都认为，在经营管理公司过程中，就是要让所有员工相互竞争。只有在这种白热化竞争的情况下，你才能激发员工的创造力和表现力。但我认为这个观点完全是错误的。当然，我不是说我不重视竞争，事实也相反，我也喜欢竞争，甚至我都会和自己竞争，希望今天的自己比昨天的自己更优秀。但我也不希望你失败。

就我的经历而言，在我看到的许多失败的公司和组织中，都存在一种非良性竞争，即“我就是要你失败。”或者“我就是要你的团队失败”或者“我就是希望你们的产品彻头彻尾地失败，这样才能让我大放光彩。”有这样的心态，可能会导致比其他任何误解还要大的损害、破坏甚至是浪费。

如果你能够建立一个让所有员工保持良性竞争的环境，每位员工都能彼此友好相处、共同竞争和进步，那这肯定要比在公司内部举办某个主题的比赛要好得多。

霍夫曼：我想大家已经能理解到，强有力的企业文化到底是怎样的，它也能对任何自私的野心起到一种制约。它代表的是一种开化力量，可以筛选任何会拖累团队发展的人，同时也欢迎任何有助于团队发展的人。简言之，它有好的一面，但也有不好的一面。如果你觉得这有点自相矛盾的话，哈斯廷斯还举了一个例子来进一步澄清。

你永远都不会听到他把同事称作“家人”，这个词经常会让他感到不快。相比之下，他更喜欢把 Netflix 看作是一支运动队。他们期望队员能取得优异的表现，并且把内部协作当作一种来推动外部竞争的有效工具。

哈斯廷斯：在真正获胜的团队运动中，队员之间的关系往往都比较融洽。因此，它强调的就是这些方面，只要有新人加入团队，每一位队员都会尽力去帮助他们。

但说到底，这还是要看表现的，这就与家人完全不同了，毕竟，家人可以给予你无条件的爱。即便你的家人做了可怕的事情，并因此入狱，你的爱也不会消失。这是社会的一个不同的重要部分，只不过我们不是这样的。我们要做的，就是一起去改变互联网影视领域这个世界，这也需要 Netflix 每个层面的员工的高性能表现。此外，我们也非常重视获取诚实有效的反馈，从而让自己争取成为最优秀的人。

霍夫曼：所以我们要知道，Netflix 不会向员工承诺无条件的爱，这一点也坦诚地写在文化手册中，让每一位未来的员工都有机会了解。这也成为了 Netflix 的强有力工具之一，有效帮助公司自动筛选更匹配的员工。因此，其他公司也完全可以参考这种方式。毕竟，招聘过程也是维持企业文化的关键过程，但这个环节却往往遭到忽视。当你在快速增长和招聘时，很容易将眼前利益置于长期利益之上。

你经常会发现自己更倾向于去雇佣各方面都合格的求职者，但你的直觉告诉你，他们并不匹配企业的文化价值观。对此，我的建议就是完全抵制这种做法。

那么，你又该如何去抵制雇佣一个各方面都比较出色但就是与企业文化不相符的人的冲动呢？对此，我向领英首席执行官杰夫·维纳（Jeff Weiner）提出了这个问题，了解他会如何回答这个问题。“不情愿，但又坚定地做出这个决定，直到看到这个决定带来的正向结果。”他说。

杰夫·维纳：我记得在我担任领英首席执行官的初期，我们围坐在一张会议桌，桌上都是负责评估潜在新员工的几个人。我们当时在评估求职者的资料，发现有位求职者与一个极其重要的岗位匹配度相当高，看好这位求职者的一位同事称，“看看这份简历，从背景、工作经历和技能等方面来看，这可能是最合适的人选。但我也需要提醒大家，我不太确定他是否与我们的企业文化相匹配，但我相信肯定有方法解决这个问题。”

而不可避免的是，当你有这种拖延的想法时，最后也可能难以解决这个问题。到时候，你就会在时间、精力甚至是资源方面付出巨大的代价。

快进到六到九个月后，我们再次围坐在会议桌，还是之前的同事，在评估新的求职者资料。其中一个人说，“看看这份简历，从背景、工作经历和技能等方面来看，这个候选人简直太优秀了。但他与我们的企业文化不相符，我们还是继续评估下一位求职者的简历吧。”

这个时候，你就知道公司现在处于可以扩张的时候。如果这样的讨论是在你不在场的情况下展开的，那就尤其如此。

霍夫曼：维纳实际上强调的是，这种拒绝优秀求职者的意愿必须贯穿始终，甚至在他不在场的情况下也应该如此。而另一方面，有些首席执行官则可能会在团队多次展现出这种意愿、形成肌肉记忆过后，才会放心地把这项任务交给他们独自去完成。例如，云计算在线办公平台 Workday 联合创始人兼首席执行官安尼尔·布斯里（Aneel Bhusri）就是如此。

安尼尔·布斯里：在公司创办早期，只有我和其他几位同事，所以我们基本上都是亲力亲为。最开始，我们面试了有 500 人。

霍夫曼：这里强调一下，布斯里说的是“我们”，也就是说，他也参与到了前 500 人的面试过程中，从而寻找与企业文化相符的求职者。

布斯里：我们会关注求职者在沟通过程中的用词，看他们喜欢用“我”还是“我们”，而我们寻找的就是更倾向于用“我们”的人，即那些为了实现团队成功而有明确驱动力的求职者。此外，我们希望找的是高度诚实的人，并且是不会随便跳槽的人，这些从简历就能够做出判断。对于我们来说，我们更倾向于寻找的是能够跟我们一起工作七年、八年、九年甚至十年的人。

前不久，我们还召开了一次全员会议，其中有许多员工入职都已经超过了 10 年。这就是我们打造优秀公司的方法。所以，我会亲自参与当年前 500 位求职者的面试过程。

霍夫曼：那面试了 500 位求职者过后呢？你还会继续参与其中吗？

布斯里：面试了 500 位求职者后，我们的面试步伐并没有停止，但最初团队已经深刻地意识到求职者与企业文化匹配度的重要性。于是，在一次公司会议上，我们决定，“那接下来就该你们独自去挑大梁了。你们负责去面试接下来 5000 位求职者，确保他们能够与我们的企业文化相匹配。”

霍夫曼：这里我也想提醒一下其中的风险。强有力的企业文化有助于团队表现，但它也存在让企业文化变得更加狭窄、缺乏多样性的风险，毕竟，招聘团队可能会按照其自身背景和条件去挑选求职者。如果创始团队都是一群年轻、毕业于常春藤联盟的白人，他们在招聘过程中也只挑选年轻、毕业于常春藤联盟的白人，那这不仅仅是偏见问题，更重要的是，你自己都显得很愚蠢。如果你希望拥有一支强有力的适应力强的团队，那你就必须获取不同的视角。

对此，有色人种个人护理公司 Walker & Co. 创始人兼首席执行官特里斯坦·沃克（Tristan Walker）就非常重视团队多样性，并认为这是一种战略优势。他们在努力为有色人种开发健康和美容产品，而许多竞争对手却误认为这只是一个小众市场。沃克表示，只有当你周围都是白人时，你才会认为这是小众市场。竞争对手在这方面的疏忽，刚好也为他的团队创造了机会。

特里斯坦·沃克：那你知道我们是如何提出源源不断的想法的吗？我们内部有一个长达三、四年的创新管道。但这些想法基本上都源自于我们自身，我们自己就是所服务社群的一部分。这又回到了前面提到的战略优势。我认为，公司的多样性需要反映出美国乃至世界的多样性。从这一点出发，我们就提出了许多新鲜的创意想法。

霍夫曼：马里亚姆·纳菲西（Mariam Naficy）也认同这个观点。她是 Minted 网站的创始人兼首席执行官，该网站主要销售来自全球各地独立设计师的家居装饰品。她会邀请设计师通过众包比赛提交其最佳设计作品。根据她的经验，全球各地的市场都有优秀的设计作品，只是需要等待被发现。

马里亚姆·纳菲西：我的父亲曾在联合国工作。他是一名发展经济学家，所以每当有新的任务，我们就会搬家。我们先后在许多国家居住过，依次有科威特、黎巴嫩（黎巴嫩内战开始时我们就在那里）、坦桑尼亚（当时很稳定）、伊朗（我们在的时候又经历了伊斯兰革命），最后到了埃及。这些经历让我接触到了许多设计、建筑和风格，也对我产生了深深的影响。我的母亲是中国人，父亲是伊朗人。我们会经常在当地市场上讨价还价。

霍夫曼：这种国际化文化和观点的多样性是怎样促进你思考，让你决定“我们要举办设计竞赛，我们要众包设计，我们要打造出一个领域”呢？

纳菲西：你注意到了这些观点的广度，而这可能是当地消费者不一定能接触到的。这对我的思考帮助很大。我坚信，不同的人必然有不同的审美品味，因此，必须要学会迎合他们的品味。对此，最好的方法就是挖掘来自全球的创造力。

霍夫曼：我之所以分享以上几位创业者的案例，是因为这些故事能让我们了解白人主导的办公室文化的潜在成本。不可否认的是，你可以在不关注全球其他领域的情况下把你的产品推销至全球各地，但哪怕你对消费者有一丁点的误解，都可能会让你错过促进业务发展的机会。作为风投公司 Greylock 的投资者，我们在团队和董事会成员之间也会尽力朝着多样性方向发展。

为此，我们与许多招聘机构和各种组织都保持着合作关系，比如雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）发起成立的慈善机构 Lean In。但我也想提醒的是，我们没有所谓的普遍使用方法。对待这个问题，我们都必须保持长远目光。当我们每年在回顾总结的时候，这个问题都是非常重要的问题之一。

假如你已经为企业设定了长期目标，非常重视多样化，也形成了一份和 Netflix 类似的企业文化手册，并且把企业文化融汇到了整个招聘过程中，并获得了 1000 万的阅读量，那你就万事俱备、可以开始扩大企业规模了吗？并不一定。毕竟，企业文化反映的不是团队是如何合作的，而是如何尽自己最大努力通力合作。你应该说实话，但与此同时，也可以展示出一些对未来的积极展望，从而激励大家共同奋斗。

哈斯廷斯：我们会经常鼓励员工提出提高企业文化建设的方法，而不是去守住企业文化。在这种背景下，所有人都会形成这样的认识，“我们可以这样做，以此来提高企业文化建设。”这种认识也非常具有活力。企业文化手册不是金科玉律，而是不断更新的具有生命力的文件与实践体现。

霍夫曼：我很喜欢“具有生命力的文件”这一表达。正是因为现实（即现在的企业文化）和愿望（即希望建设的企业文化）之间始终都存在一种不可调和的紧张关系，企业文化才具有生命力。总之，强有力的企业文化应该始终都在建设之中。

那么，你会更新企业文化手册的内容吗？

哈斯廷斯：肯定会。事实上，我们已经多次更新了企业文化手册的内容。我们不会推翻其中的任何内容，但很多时候，我们也意识到，在某些情况下，其中的某些问题可能会让人觉得我们很冷漠、很强调竞争意识，但实际上员工知道我们非常和善、更强调的是合作。这些认识之前并没有体现在企业文化手册中，因此，我们也一直在更新这些内容，让它始终都能反映出我们最真实的一面。

霍夫曼：所以哈斯廷斯会不断更新这份手册，他的员工也会不断阅读这份手册。无论你的企业规模有多大，我都建议你保持这种做法。尽早开始建设企业文化，特别是企业规模较小、企业文化还在形成过程中的时候，同时要认识到这既是一项创造性的工作，它又是一个有机的系统，必须要让员工参与到建设过程中。

当然，肯定也有人会告诉你，建设企业文化是一项被高估的练习。文化是一个难以捉摸的概念，还有人质疑，文化有对有错，也有强有弱，因此，文化是否只是我们想象力的产物？这也是我向哈斯廷斯提出的问题。

霍夫曼：我曾经跟一位朋友探讨过企业文化。在我们的谈话过程中，他基本上向我表达的是，文化只是成功企业的一种回顾性叙述。

当你成功过后，你可以向大家讲述让你成功的文化故事，而最经典的说法就是，“文化可以把战略当早餐一样吃掉”。换言之，无论你的战略多么有效，如果没有企业文化的有效支撑，最终可能只是一纸空文。但你是否认为其对立观点，即文化只是一种回顾性的叙述，是非常不明智的观点？

哈斯廷斯：成功企业也是在写字楼里办公，而不是在帐篷里。当然，这也是普遍接受的做法，写字楼肯定比帐篷更好。所以，你的确应该注意所谓的回顾性这一说法，即存在不同的那一部分。

但在我看来，总的来说，这种文化可以帮助 Netflix 在多个时代实现繁荣发展，而这是我最初创办的 Pure Software 公司所未曾体验过的。当然，我们也遇到了许多挑战，这也是上个世纪 90 年代的 Pure Software 公司所未曾面对过的。我个人非常相信，企业文化始终都是有帮助的。

但我想再次强调的是，我们也不应该一味地就认为，“文化可以把战略当早餐一样吃掉”。文化和战略都同等重要。我们已经在战略上投入了很多时间，为什么不兼顾两方面呢？为什么非得分出孰高孰低呢？所以，我们不妨试着把企业文化建设好，同时也把战略制定好。

霍夫曼：仔细思考一下 Netflix 所经历的一系列变化。当年配送 DVD 的那些人员现在正在制作原创影视作品，在电影节上抢购电影的版权，并在全球范围内提供流媒体娱乐服务。

Netflix 是企业中的麦当娜，始终在不断地重塑自己。我们要注意到，即便哈斯廷斯在战略方面很有才干，但他坚信他最开始创办的 Pure Software 公司不可能实现这种转型。这就好像展开控制实验一样——同样的战略思想，两种不同的企业文化。最后，只有一种会征服这个世界。也许，文化只是战略下的一个副产品，你完全可以忽略它，并只聚焦于战略。

但与此同时，你也需要考虑哈斯廷斯所面对的一系列威胁和挑战，你是否又想去冒这个险？如果是我的话，我就不愿意。但至少，如果你对企业文化有所考虑，你就可以避免雇佣一群全部都叫哈斯廷斯的白人员工。

非常荣幸跟你交谈。

霍夫曼：跟你谈话总是非常愉快，我总是能学到一些新东西。

哈斯廷斯：我也一样，非常荣幸。

霍夫曼：感谢大家的收听。

来源 / 36kr神译局

译者 / 俊一